这里有个矛盾点难以解决，或者说有个死结难以解开。不能等到这些人才和部门都具备了再做自营项目，这样那一天永远不会来，企业将死在开始之前。而在这些人才和部门还不具备的情况下冒然做自营项目，其风险极大，甚至比挂靠项目老板跑路或恶意资金抽逃还要大。公司很可能死在路上。一个是死在开始之前，一个是死在路上，看企业主怎么选择。
第四，组织保证。施工企业开展自营施工，要成立完整的组织，在专门的独立于挂靠业务的经理班子下面成立必须的职能部门，组建整建制的项目部，在组织上保证自营施工的成功。公司层面包括工程技术部，质量安全部，商务预算部，采购部等（各公司情况不同，部门设置会有不同，但功能上基本相同）。项目部层面除了项目经理、项目总工、施工总负责等岗位外，还要有技术、施工、质安检、预算、资料、采购、收料库管、会计等功能性科室。企业做工程与老板做工程，一个非常大的区别，部门与岗位必须齐全，不能像老板干工程那样，请五六个人，大家什么活都干，凑合着把项目干完拉倒。要逐步组建多个整建制的项目班子。何谓整建制，就是项目部的主要干部或大部份人员是长期在一起共事的，大家共同从一个项目走向另一个项目。整建制的好处是高效率。大家知根知底，配合起来顺畅，到了新的项目上能很快形成战斗力，减少扯皮拉钩的事情。对于一家中型施工企业来说，至少要形成五到十个基本成熟的整建制项目部，才会形成规模效应，产生良好的经济效益。
当然，如何将东拉西凑引进的各种各样人才，再加上一批应届生组建成能够相互配合协调工作，具有战斗力的部门和项目部，使其
挂靠终非建筑公司的正道，只有真正做工程的建筑公司才可以稳定发展，做强做久。所以，本文向大家介绍如何开展自营工程，希望能对有志于自营施工的建筑公司老总和高管有所启发与帮助。
更不是干扰，第二，掌舵人的精力和心思放在哪一块，但是，企业实际掌舵人在开始阶段要化大量时间和精力倾注到这项业务中去。在自营业务开始几年里，产品类型，融合不是越权，就容易成功。组建职能部门和项目管理团队、选拨人才、干部培养和员工激励、制度制定与落实、资金筹集调度、风险把控、甚至项目谈判等等。反之亦然。一起讨论业务模式，要充满信任地放手让领军人物带领他的团队去大胆工作。掌舵人要融入经营团队，像公司这样的经营性组织，哪一块的业务就会得到发展。
第一，首先要成立独立的专业从事自营施工的运营管理部门。如果企业规模小或没看准不想大规模投入，至少也应该有一二个专门从事这项工作的人。特别要找到一位能领导开展这项业务的领军人物。最忌讳的是让原来管理挂靠的团队兼职来做企业自营施工。多年前我们相约开始自营施工的几家企业，现在几乎都遇到了问题甚至停止了这种模式，回到挂靠的老路上去了，经过本人事后的了解分析，很重要的原因是他们没有像鲲鹏建设集团这样一开始就调集集团内部一部份最优秀的人才组建了专门的管理团队。企业里，真的想把一件事情做起来做好，有专门从事该项工作的人非常重要，兼职往往做不好事情。何况自营施工这样重大且难度坑爹大的事儿。
第三，逐步积聚能够从事自营施工的人才。自营施工所需的人才类型与挂靠管理的人才有着很大的区别。挂靠经营中公司派出的技术人才主要从事监督性工作。挂靠模式下公司并不需要招聘真正懂施工的技术人员和现场管理人员，而只要招聘类似于监理一类的人即可。而自营施工的模式下，企业和项目部是真刀真枪干的，技术人员和现场管理人员必须是真正懂工程会干工程的，所以要招聘那些真刀真枪干过工程的，或者具备这方面潜质的人。
